Tippjuhtide uuringust selgus, et naist ei saa tippjuhiks edutada, sest kes siis keskastmel töö ära teeb

Mõttekoda Praxis ja Tartu Ülikooli teadlased korraldasid projekti „Naised ja mehed võrdselt juhtimas“ raames tippjuhtide uuringu. Professor Raili Marling tegi kokkuvõtte peamistest uurimistulemustest.

Ehkki Eestis teadvustatakse soolise võrdõiguslikkuse vajalikkust üha enam ja väikese ühiskonnana ei tohi me lasta ühegi oma inimese andel raisku minna, näitab statistika, et naiste ja meeste karjäärivõimaluste vahel on endiselt suured käärid. Miks naised toppama jäävad ja tippjuhi kohale ei jõua?

Naisjuht meedias kui ime

Meie keeles ja meediatekstides on levinud sooliste stereotüüpide kasutamine. Juhtimist tajutakse endiselt meheliku tegevusena, seega meeste karjäärivõimalusi soostereotüüpide kasutamine ei kahjusta, samas kui naiste puhul tuleb esile pinge naiselikuks naiseks ja heaks juhiks olemise vahel. Seetõttu kujutatakse naisjuhti meedias erakordse ja erandliku supernaisena. Sellega soovitakse tublide naiste saavutusi esile tõsta. Paraku kinnistab sellise kuvandi loomine vana stereotüüpi, et naisjuht on midagi ebatavalist ja nii-öelda tavaline juht on siiski mees.

Samad stereotüübid ilmnesid ka intervjuudest, sest sunnivad naisi tõestama oma pädevust ja professionaalsust rohkem kui mehi. Samuti näitasid uuringutulemused, et naisjuhtidele on nii töö- kui ka eraelus suuremad ootused kui meesjuhtidele. Näiteks oodatakse nn emotsionaalse töö tegemist kollektiivis naisjuhtidelt, ent mitte meesjuhtidelt.

Ometi näitasid meediauuring ja intervjuud, et hea juhi omadustena toodi esile nii traditsiooniliselt naiselikeks kui ka mehelikeks peetud jooni (nt strateegiline mõtlemine, suhtlemisoskus, ajaplaneerimisoskus). Arusaam, et juhtimine on pelgalt mehelik tegevus, on seega aegunud ega vasta tänapäevasele töökultuurile. Selle teadvustamine aitab hoiduda iganenud arusaamade taastootmisest naiste erandlikkusest rääkimisel.

Naised juhivad end juhiks, mehed satuvad juhiks

Eesti naised ja mehed saavad juhiks eri teid pidi. Naised kujundavad oma karjääri teadlikult ja liiguvad karjääriredelil samm-sammult. Nad peavad tihti kandideerima ka siis, kui on ennast juba enne juhina tõestanud. Lisaks takistab naistel juhtivatele ametikohtadele edenemist sooline klaaslagi. Näiteks võivad naised jääda toppama keskastmejuhi kohale oma suurepärase töö tõttu – teisisõnu maksavad nad tubliduslõivu. Intervjueeritavad leidsid, et head naissoost keskastmejuhid on asendamatud, mistõttu neid vahel tippjuhiks ei edutatagi.

Meesjuhtide lugudes domineeris see, et juhiks saadakse teadlikult oma karjääri kujundamata – eduni jõutakse suisa juhusena. Mehi kutsutakse enam juhikohale asuma, nad osalevad tunduvalt vähem konkurssidel ning neile pakutakse ilma kandideerimata juhikohti juba juhtimise madalamatel astmetel. Ebavõrdsus alates madalama astme juhtide värbamisest võib takistada naiste juurdepääsu ka tippjuhikohtadele. Murettekitav oli tõik, et mehed ei tajunud oma soost tulenevaid eeliseid ega nende kogemuse anomaalsust.

Tippjuhist naisele algab kodus teine tööpäev, mehele puhkus

Teaduskirjanduse järgi on meeste kanda vähem kodutöid kui naistel, eriti seoses laste eest hoolitsemisega. Ka uuringu järgi on naiste ja meeste kogemused töö ja eraelu ühitamisel väga erinevad. Naisjuhid tunnevad survet täita ühtviisi suuri ootusi nii tööl kui ka kodus. Meesjuhtidele on kodune ja perekondlik sfäär lõõgastumiseks. Töö- ja pereelu ühitamisega on seotud ka naiste ja meeste võimalused osaleda karjääri arengut toetavates võrgustikes, kuna naised lihtsalt ei leia nende jaoks aega.

Üldjuhul meesjuhid ei taju, et neil on privileeg pühenduda tööle, sest nende partner on võtnud enda kanda pereeluga seotud kohustused. Kuivõrd meesjuhid ei koge pinget töö ja pereelu ühitamisel, ei pruugi nad osata kujundada oma organisatsiooni nii, et see toetaks töötajate töö ja pereelu ühitamist.

Kas juhiks sünnitakse või õpitakse?

Arusaamad juhiks sobilikkusest varieeruvad. Mõni seostab juhiks saamist selliste kaasasündinud omadustega nagu suhtlemisoskus, enesekindlus ja karisma, teised peavad juhiametit õpitavaks.

Erasektori naisjuhid leidsid, et juhiks saamise eeldus on haridus, eriti ühiskonnas prestiižseks peetav loodus- ja täppisteaduste ning tehnoloogiaalane haridus. Kui naine peab tõsiseltvõetavuse eesmärgil end endiselt varustama diplomitega ja omandama teaduskraade, siis meesjuhtide puhul ei olnud hariduse ja juhina töötamise vahel selget seost.

Eriarusaamad mõjutavad ka seda, milliseid õpiteid ja arenguvõimalusi juhiks saamisel väärtustatakse. Meesjuhid rõhutavad pigem bioloogiliseks peetavaid eeliseid, nagu domineerimine ja riskijulgus. Naisjuhid usuvad pigem, et juhtimisomadused on omandatavad, ja rõhutavad keskkonna rolli juhi arengus. 

Eeskujud, mentorlus ja mitmekesise järelkasvu toetamine

Naisjuhtide silmis on eeskujud tähtsad, sest aitavad paremini hinnata enda võimeid ning mõjuvad positiivselt enesekindlusele ja motivatsioonile. Naised eeskujudena kujundavad ühtlasi ühiskonna hoiakuid, seega harjutakse tänu neile nägema juhirollis naisi. Oluline on ka mentorlus ja toetav suhtumine.

Kvootide kui soolist võrdsust edendavate erimeetmete puhul lahknesid nais- ja meesjuhtide hoiakud. Naised pigem toetasid kvoote, meesjuhid olid skeptilisemad. Valdavalt väljendasid meesjuhid avalikkuses levinud müüte kvootide suhtes, sh mõtet, et kvoodi kehtestamine viib fookuse juhi oskustelt tema soole.  

Erasektoris teati, et erisuguse mõtteviisi, kogemuste ja taustaga kollektiivi liikmed suudavad leida paremaid lahendusi ning kohaneda muutuva ärikeskkonnaga. Mitu juhti rõhutas, et eriilmelistest inimestest koosnev juhtkond suudab paremini mõista erinevaid sihtrühmi ja kliente. Arvati, et teadlik järelkasvu juhtimine aitab naistel klaaslagedest läbi murda. Ka avalik sektor valutas südant järelkasvu pärast, aga rõhutati kompetentsete ametnike järelkasvu toetamise vajalikkust, eriti valdkondades, kus konkurents erasektoriga on suur.

Soovitused olukorra parandamiseks

Tööle värbamine peab olema läbipaistev, et vähendada valiku tegemisel eelarvamuste ja stereotüüpide mõju. Dokumendivoorus inimese anonümiseerimine tagab objektiivsema valiku, mis põhineb tööks vajalikel oskustel, kogemustel ja pädevusel, mitte isiklikel eelistustel. Läbipaistev tegutsemine aitab ennetada diskrimineerimist, kuna kandidaate hinnatakse mõõdetavate kriteeriumide alusel.

Alustada tasub soo põhjal andmete kogumisest. See võimaldab teada saada, kes ja millisel tasemel organisatsioonis töötavad, keda edutatakse, milline on organisatsiooni palgalõhe, kui palju jääb nais- ja meestöötajaid vanemapuhkusele ning kas nad saavad naasta ja organisatsioonis edasi areneda ka pärast puhkust.

Tuleks panna paika eesmärgid, milline võiks organisatsioonikultuur olla, et toetada muu hulgas naiste saamist juhiks. Seejuures oleks kasulik välja mõelda, kuidas tasandada erinevusi, mis tekivad nais- ja meesjuhtide vahel seoses lapsehoolduspuhkuse ja karjäärikatkestustega, ning kas meestelt oodatakse isaks saades samuti puhkusele jäämist.

Tähtis on tegutseda, sest ka väikesed sammud loevad. Näiteks võib kutsuda juhikonkursile kandideerima naisi, mõelda läbi konkursikuulutused ja panna neisse vaid need nõudmised, mis on tõesti eduka töö tegemiseks vajalikud.

Uuring koosnes kahest osast. Mõttekoda Praxis tegi kvalitatiivuuringu Eesti nais- ja meestippjuhtide juhiks saamise teekonnast. Raili Marlingu juhitud Tartu Ülikooli uurimisrühm analüüsis meedias ja üldkeeles kajastuvaid tõekspidamisi nais- ja meesjuhtide kohta. Lisaks Raili Marlingule kuulusid uurimisrühma Elisabeth Kaukonen ja Marie-Luise Meier. Uuringutulemusi esitleti Eesti Personalijuhtimise Ühingu aastakonverentsil, mille salvestist saab vaadata Delfi Ärilehe portaalist.

Projekti rahastatakse Euroopa Liidu kodanike, võrdõiguslikkuse, õiguste ja väärtuste programmist (CERV), kaasrahastajad on Swedbank ja Riigikantselei. Projekti põhipartnerid on Mõttekoda Praxis, Eesti Personalijuhtimise Ühing PARE ja Tartu Ülikool, kaaspartnerid on Swedbank, Riigikantselei ja selle tippjuhtide kompetentsikeskus.